​《商业观察》 记者 王治山 北京报道

由于流量红利已成为过去，互联网巨头的增长开始趋缓，所以他们将业绩新增长点的预期投向了社区零售，包括社区团购、生鲜电商和社区mini店。巨头们线上运营力强，供应链管理和物流体系完善，全品类对社区零售有较强的替代性，这些都对社区实体店有很强的杀伤力。对于社区店来说，私域流量无疑是能够生存的重要手段，作为私域流量基础的会员制构建更是关键因素。

(资料图片仅供参考)

手中有十几张会员卡的人很多，有实体卡也有电子卡，但多年不用甚至遗忘的占据了大部分。传统零售时代的会员卡多以积分作为模式框架，积分是一切会员制的基础,积分和权益是会员体系的价值内核。

此时的积分会员制是无差别的，不提供差异化的商品和服务，不同顾客的需求无法全部满足，这是休眠会员形成的主要原因，本质就是没有定位精准用户和锁定有效流量。在如今零售饱和竞争及精细化管理开启的阶段，这种专统会员模式的作用注定越来越小。

会员制的底层是存量运营

一切的商业行为最终目标是获得更高的销售与利润，成本和毛利率是影响结果的关键因素，但关键因素的价值需要很多能力保障，比如战略、模式、产品力和护城河等，同时还需要系统性运营来实现。每个环节都影响产品和企业的生命周期，因此才说零售是一个复杂系统，并不能一蹴而就。

微观点看，渠道层面影响销售额的是流量、转化率、客单价、复购率和裂变级数，前四个要素的乘积就是销售额，裂变级数决定增长上限。流量是源头和基础，但在流量红利消失后流量池蓄水能力下降，在竞争中线上线下获得用户的几率缩小、成本上升且难度更高。

现今消费者需求变化很快，对品牌的忠诚度也没有以前好，流量随时都可能消失。现在双线零售商首先想的是稳定既有流量，找机会尽可能多地获取新流量，滴滴出行跨界做社区团购品也是这个原因。现有流量就是存量，如果不能保证存量活化，不能做好用户价值挖掘，不能打造极致的单客经济，即便好的战略和模式也不可持续激活存量、转化率提高、客单价提升、长周期复购都可以通过会员体系设计来实现。通过数据分析用户消费频次、消费金额和最近一次消费，对用户进行分级设计，分清价值用户并激活保持用户、深挖发展用户同时减少需要挽留的用户，这样的会员体系可使销售目标实现的机会增加。

会员制是存量运营的核心工具，山姆会员店国内会员超过300万，但山姆店新会员的增长并不是它首要关注的，因为会员过多会降低消费体验，服务有效用户才是其经营理念。山姆店更在乎有效会员和续卡率，也就是对目标客群的锁定、留存、激活与运营。

同时会员制也有较好吸引新流量的作用，但营销需要多次动作冲破成交闽值，本质上就是前述的流量成本过高。因此，现在获取新流量不仅是爆品和活动设计这些引流基本面，也需要会员体系合理构建，更是在将存量运营好的基础上，用存量带增量，最终实现销售增长。

会员制在多场景中的呈现

传统会员积分体系缺少差异化能力，因此顾客手里往往有很多卡但消费意愿很低，即使这些卡在微信和支付宝卡包里使用很方便。传统会员积分虽然能换取一些奖励或服务，但差异化缺失使顾客分级价值降低。

比如有的顾客重视体验，有的在意价格。重视体验的不在意微小的折扣，在意价格的不重视非货币化的便利和体验。在这个逻辑基础上，传统会员制的顾客分级或升级就变得不那么重要，有多少比率的顾客会为了升级去持续在家消费呢?这种模式在早期的大卖场和百货店中很常见。

会员体系有强弱之分，通过高标准服务长期绑定用户的是强会员体系，比如Costco、山姆会员店、航空公司和连锁酒店，用户成为其会员一般很难离开，其忠诚度很高而一旦离开也很难再回来。为养成用户消费习惯的会员制是弱会员体系，比如生鲜电商和社区团购，现在还有不少线下传统超市是这种会员模式。

订阅式会员模式是从强会员模式中延伸出来的，比如山姆会员店付费制会员。付费制会员是为了提高用户忠诚度、让用户持续产生复购，实现用户与门店的深度捆绑最终达到利润稳定增长的目的。订阅式会员模式本质是种契约，用户承诺在门店更多消费，商家承诺给消费者更多利益，用户消费频次越多获利也会更多。

订阅式会员对运营能力有很高要求，因为是对承诺的兑现，如果能力不足导致各种承诺出现反复，就会失去存量用户，甚至导致零售品牌一蹶不振。传统实体零售之所以多被诟病，口号喊得震天响，但实际服务差距很大是原因之一，在互联网电商出现后被用户抛弃。

言行一致永远都是零售商的责任，这虽是个老问题但新零售也一样会面对。比如某个社区团购平台生鲜品质差用户经历几次后很可能会薅完羊毛就换一家，并不会有忠诚度。可见这种模式并不能以一个阶段是否盈利做衡量标准，换句话说，普通社区零售门店并不适合采用这个模式，因为要坚持和投入，或者是会员制初期不适用。

订阅模式是单客经济，目标是ARPU (每个用户平均收入)的考量。随着新零售数字化的深入，零售进化中社交化(Social)、社区化(Local)和社群化(Mobile)已经常态化，这三种场景既交集在一起也有独立性，但都是围绕消费者运转，这是SoLoMo模式。

SoLoMo模式是三种场景的混合体，出现这种现象是社区零售在双线融合后，单一的线上或线下会员制难以确保销售额持续增长，需要结合现实情况，找到重点来设计会员体系。比如目前社区团购对应的就是社区化，拼多多就是社交化的裂变，小米的论坛就是社群化。

互联网产品的会员体系更为复杂，核心包括几个方面：用“积分”量化用户忠诚度，这是体系基础；用“等级”对应荣誉，用“榜单”升级荣誉；用“权益”区别不同体验，用“勋章”升级等级；用“认证”提供价值感，用“VIP”提升会员含金量。虽然与实体零售有所差别，但积分与权益这两个底层核心从未改变。

由于互联网具有网络效应，边际成本很低甚至为零，其运营既复杂又具有灵活性。社区零售的会员体系设计更多是融合借鉴，比如消费行为可以量化，但最根本的积分和权益是一样的。传统会员模式、订阅式会员、SoLoMo模式多用于线下，但这个界限已经不清晰。

构建社区零售会员制的可能

由于成本、坪效、能力、商圈流量和竞争度等因素影响,又无法抗衡人局社区零售的巨头，社区零售会员制的构建需要精准可持续。社区零售业态主要是以民生消费为主提供便利性和即得性服务，高频刚需是最大的价值。包括线下生鲜店、社区超市、便利店、社区mini店、前置仓生鲜电商、线下自提的社区团购等。

社区零售的几个特点:为社区消费者提供生活解决方案，这是最大的刚需；消费需求具有多次博弈的可持续性这是复购基础；双线融合没有障碍，坪效天花板也能打破具有SoLoMo属性；基于周边消费的流量基础不变，这是有意愿成为会员的根本；重复购买使消费者更注重价格，复购特点关联会员权益设计；消费需求类似，但消费能力有分层，关注体验的用户也存在。

建立在周边消费这个基础上，社区零售会员具有先天精准性，甚至具有先天强会员基因。事实上社区零售最终是要将更多会员转变为强会员，虽然业态有差别但刚需复购这个根本是不会变的，只是会员设计有微小差别。

首先要了解社区用户的细分结构，要知道谁能带来收入和利润。社区消费者有不同属性，虽然在门店选址时已充分论证过，但选址是基于商圈人流、容量、位置和竞争度四个维度，其实是在核算选址流量成本，与用户或会员运营并没有直接联系，直接用于会员制设计不够细致准确。比如社区生鲜店，有的用户消费频率高，有的也许频率不高但消费金额高，有的最近一次消费很近，这些用户有不同的价值，将其区分就是用户分层。消费频率高金额不高，说明忠诚度高消费能力有限，需要保持维护和考虑提高客单价;最近一次消费时间远，但消费金额和消费频次都很高，说明忠诚度高，需要提高沟通效率或会员信息触达次数；消费金额高和消费时间近但频次低，这说明忠诚度有待提高但却有一定的潜力。在对用户结构了解清楚后，会员系统设计会更有效。

如果生鲜店所在社区家庭主妇和老年人居多，消费金额不高但消费频次会很高，消费时间如果较远，说明周边有较强的竞争对手。根据生鲜品类高频消费特点，直接办理充值会员更为有效，消费不仅可以实现积分累计，更可以享受会员价，这很有吸引力并且时间越久消费者省得越多这其实是一种订阅式会员的变形，也是强会员关系只要品质有保证商品周转足够快，门店和消费者也会实现深度捆绑，根本不用在意巨头社区团购的暂时补贴，因为品类丰富和新鲜不可替代。并且每次消费积分累计也可以定期享受规定次数的优惠券，或者用积分抵扣。

这其实也是会员最为重视的，会员价便宜可以省钱积分可以兑换福利，会员可以享受一些专属服务，围绕价格、福利和服务做好运营，会员制构建就算有型了。

社区便利店是对社区超市和生鲜超市等业态的补充提供便利性服务并重视坪效提升，但品类和单品数量不如超市，这导致消费频次没有超市高，因此并不适合订阅式会员模式。不过可以围绕单品设计会员专享，并且每周推出不同单品，从而区别会员与非会员的权益不同，当然积分累计也是不可缺的。

与互联网产品会员设计不同，社区零售虽然也开始线上线下融合，但线下店主要是基于商圈流量设计，线上网络效应无法覆盖线下店，最多是对稍大一点的商圈流量获取和渠道触达，因此不需要那么复杂，比如榜单、荣誉、勋章和认证等意义不大这些也是积分积累和权益等级的体现，线下店更实际点。

不过社区零售中社区、社群和社交化一个都不少，社区零售店在推广会员中建立社群是必然的初期，只是更好地维护用户，包括会员活动信息触达和社区团购业务等，这些都是私域流量的基础，用户能够即时获得会员福利信息，是用户运营很重要的环节。

不过消费场景是用来连接的，实体店坪效天花板是用来打破的，有能力的门店也会融入更多的异业联盟，此时互联网产品会员模式就会逐渐融入。在联盟模式运作比较成熟，门店有能力兑现承诺时，订阅式会员模式也可研究。

持续性的好服务是根本

会员价、会员积分兑换福利是会员最为关心的，这个基础是积分，有人说过积分是会员体系的砖瓦，可以说是语道破本质。有了积分就要设计积分兑换的福利，社区零售能够提供自己的福利产品最好，这对用户是一种物超所值的体验。

会员制是对存量的运营，好的会员体系也可以获取新流量，但在初期会员推广时需要下点功夫，要结合营销设计活动方案。只要是周边居住有消费的，会员优惠和福利设计得好，就有机会成为会员，地推和话术也很重要。

增长要素有不同的名词，但本质是不变的。围绕流量转化、客单价、复购和传播裂变等设计活动、构建会员体系经过系统性运营和能力构建，实现社区零售业绩增长是可以预见的。

最后，无论会员体系设计得多好，积分和权益多么诱人，但存量会员是否一直留存，新会员是否持续转化，休眠会员能否醒来，根本上还是取决于社区店能否持续提供好的服务，这再次回归到精细化运营上来，商品结构和服务增值等能力不可或缺。